Rapport d'étape du Comité ad hoc sur le harcèlement moral ou psychologique

CG-14.1

FQPPU
SEPTIÈME CONGRÈS STATUTAIRE
les 30 avril, 1^er et 2 mai 2003

Hôtel Delta
Trois-Rivières

Harcèlement psychologique en milieu universitaire

Rapport d’étape préparé pour le CONGRÈS DE LA FQPPU
avril 2003

Depuis plusieurs années, le harcèlement psychologique préoccupe de nombreux milieux de travail, suscitant des études et des interventions diverses. C’est le cas dans de nombreux syndicats et dans les centrales syndicales québécoises. De plus, le gouvernement québécois, réagissant à l’importance des problèmes et aux consultations, légiférait sur la question en décembre 2002.

Le milieu universitaire n’échappe pas aux manifestations de harcèlement. À la suite d’une résolution du Conseil fédéral, un comité ad hoc a été mis sur pied. Il fait rapport de son travail au moyen du présent document.

À la suite de leurs premières analyses et de leurs réflexions, les membres du Comité ont jugé opportun de consulter les syndicats en les invitant à une rencontre qui s’est tenue au mois de mars dernier. Celle-ci avait pour but de recueillir leurs positions et réflexions sur la problématique du harcèlement psychologique au travail et les enjeux qu’ils perçoivent comme les plus importants, notamment pour leur prise en compte dans les conventions collectives. Les échanges intervenus lors de cette rencontre et lors d’entrevues réalisées avec des représentants des syndicats qui n’avaient pu participer au «groupe focalisé» constituent une base importante du présent document.

Si cette première phase des travaux a permis d’éclairer certaines intuitions et connaissances préliminaires sur la question du harcèlement psychologique en milieu universitaire, elle a aussi permis de confirmer que la complexité et la diversité des formes d’expression du harcèlement dans les universités sont encore insuffisamment connues et mériteraient d’être mieux documentées pour une intervention préventive efficace. Nous y revenons en conclusion. Mais d’abord, voyons les résultats de cette première phase des travaux.

La première partie reprend des éléments du document qui accompagnait l’invitation à participer au «groupe focalisé», à savoir l’état de la situation au regard de la législation québécoise. La deuxième partie fait état de la réflexion et des lignes de conduites dans les syndicats de professeures et professeurs des universités. La troisième partie, la plus volumineuse, traite du harcèlement psychologique tel que nos informatrices et informateurs l’observent dans leur contexte universitaire. Enfin, la conclusion et recommandation du Comité complète le rapport.

1 - L’état de la question au Québec

Les syndicats n’ont plus le choix. Ils devront agir au regard du harcèlement psychologique au travail. Dans le cadre de la révision de la Loi sur les normes du travail, et en réponse à plusieurs revendications des organismes de défense des droits et des milieux syndicaux, le gouvernement du Québec a décidé d'introduire un recours législatif permettant à tous les salariés, syndiqués ou non syndiqués, de se prémunir contre le harcèlement psychologique au travail. Cela s’est traduit par l’adoption, le 19 décembre 2002, de la Loi 143 modifiant la Loi sur les normes du travail.

L'entrée en vigueur des mesures sur le harcèlement psychologique a été fixée dans la loi au 1^er juin 2004 afin que les outils de prévention et de sensibilisation puissent précéder la mise en vigueur des mesures législatives¹. Dans ce contexte, les syndicats des professeures et professeurs ont tout intérêt à mettre en place les dispositions en vue, non seulement de se conformer aux exigences et pour baliser leur intervention auprès de l’employeur, mais en vue d’offrir à leurs membres les meilleurs services pour un climat de travail exempt de harcèlement.

La présentation de quelques dispositions de la loi, plus bas, et en annexe, accompagne une mise en évidence des responsabilités des employeurs et des syndicats par rapport à cette question.

Définition et application de la loi

Le harcèlement est défini, par l’article 81.18 de cette loi, comme :

[…] une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l'intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste.

Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié.

On précise aussi, par l’article 81.20, que les dispositions des articles de la loi qui concernent le harcèlement psychologique

[…] sont réputées faire partie intégrante de toute convention collective, compte tenu des adaptations nécessaires. Un salarié visé par une telle convention doit exercer les recours qui y sont prévus, dans la mesure où un tel recours existe à son égard.

En tout temps avant le délibéré, une demande conjointe des parties à une telle convention peut être présentée au ministre en vue de nommer une personne pour entreprendre une médiation.

Responsabilités des employeurs

Les responsabilités des employeurs en matière de harcèlement sont majeures. On peut parler de trois types de responsabilités : légales, financières, sociales et morales (Leclerc 2002).

Sur le plan légal, les responsabilités des employeurs ont été réaffirmées, par l’article 81.19 de la Loi sur les normes du travail qui stipule que :

Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.

L'employeur doit prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser.

Précisons que cette obligation de l’employeur de prendre les moyens nécessaires pour préserver le droit de travailler dans un milieu exempt de harcèlement n’est pas nouvelle². Une étude de la jurisprudence réalisée par Lamy (2000) montre que l’employeur ne peut se contenter d’avoir une conduite exemplaire et d’aider une victime une fois le mal accompli : il doit agir pour prévenir l’atteinte de ces droits et prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé, la sécurité et la dignité des salariés. Elle cite, à ce propos, l’interprétation de la professeure Bich ³.

L’employeur a vraisemblablement ici une double obligation : non seulement doit-il s’abstenir d’attenter lui-même à la dignité du salarié mais il doit en outre faire en sorte que son entreprise, en général, soit un lieu où on respecte le salarié, ce qui implique naturellement une certaine responsabilité à l’égard des gestes ou des paroles des autres salariés. Le contrôle d’un employeur sur son entreprise et sur l’ensemble des ses salariés dicte cette conclusion. […] L’article 2087 va probablement plus loin : dans la mesure où il oblige l’employeur à prendre les mesures appropriées en vue de protéger la dignité du salarié, il impose à celui-ci une obligation préventive, dont les tribunaux se chargeront de préciser le contenu. (p. 39)

L’adoption et l’application de politiques élargies visant à contrer toute forme de harcèlement au travail (incluant le harcèlement psychologique, sexuel, discriminatoire, etc.) constituent la réponse la plus largement apportée à la responsabilité de l’employeur.

À côté des responsabilités légales, les employeurs ont des responsabilités financières puisque la bonne gestion suppose la réduction des dépenses liées à des conflits qui dégénèrent et à des climats de travail malsains. Or, on sait que les situations de harcèlement produisent à coup sûr une détérioration du climat, au moins entre deux personnes, mais souvent plus largement. Les coûts du harcèlement se traduisent par une baisse de motivation et de rendement au travail et par des risques d’erreurs. Certaines personnes qui vivent du harcèlement ont peur, sont sur la défensive, perdent leurs moyens et ont des difficultés à se concentrer. D'autres s’enlisent dans des logiques de vengeance. Les témoins sont aussi affectés par les tensions qu’ils ressentent, par l’impossibilité de communiquer de manière spontanée, par les scissions qui entravent la collaboration et par l’inconfort face aux victimes et aux harceleurs. Associés au silence, à l’individualisme et à la désertion des lieux collectifs de parole, l’absentéisme, l’augmentation des primes d’assurances collectives et de la CSST, les congés de maladie prolongés et le gaspillage de compétences engendrent des coûts exorbitants, des coûts inadmissibles dans un contexte de rareté des ressources.

Dans les milieux universitaires, le harcèlement est d’autant plus coûteux qu’il s’agit d’un milieu où la qualité de la recherche et de l’enseignement a beaucoup moins affaire à l’obéissance qu’à l’intelligence, à l’autonomie, à la capacité d’innover et au goût de travailler en équipe du corps professoral. En d’autres mots, il faut dire que la responsabilité financière des employeurs ne peut être liée uniquement à la protection de la santé physique ou à l’intervention dans les cas dramatiques de harcèlement. Elle est aussi liée à la promotion d’une organisation du travail propice à la santé globale, au bien-être et au plaisir de travailler; c’est à cette seule condition que les différentes instances de l’université jouiront du meilleur fonctionnement possible, garant de l’efficacité et de la productivité tant recherchées.

Enfin, en vertu de ses responsabilités sociales et morales, l’employeur doit être guidé non seulement par les obligations légales qui le forcent à agir ou par des valeurs de rentabilité économique et de concurrence, mais par une détermination à remettre au premier plan le respect de la santé et de la dignité des personnes. Son intervention doit donc être motivée par un engagement à participer à la construction d’une nouvelle éthique du travail soucieuse du respect de valeurs humaines souvent malmenées ou carrément mises au rancart dans les nouveaux contextes de financement et commercialisation de la recherche, de course aux brevets, de partenariats scientifiques rentables sans parler des courses aux clientèles. L’organisation universitaire est en pleine mutation et certaines valeurs sous-jacentes à ce ré-enlignement menacent déjà l’éthique qui gouverne les rapports humains en son sein.

Responsabilités des syndicats

Les syndicats sont les porte-parole exclusifs des salariés et ont l’obligation de les représenter équitablement. Toutefois, qui doute que parfois les situations se présentent de manière complexe et imposent des équilibres entre la défense des enjeux collectifs et celle des intérêts individuels des membres, voire des arbitrages entre la défense des intérêts de différents membres. La Loi 143 pourrait d’ailleurs requérir de la part des syndicats de prendre des dispositions pour clarifier ses pratiques au regard du traitement de plaintes, formelles ou non, en matière de harcèlement au travail. Rappelons, à ce propos, que plusieurs articles de la Loi 143 seront réputés «partie intégrante» des conventions collectives, compte tenu des adaptations nécessaires.

Malgré leur obligation de s’assurer du respect des droits de leurs membres, les syndicats ne sont pas tenus d’accepter de défendre un individu lorsque cette défense va à l’encontre de ses orientations générales et des intérêts collectifs. À ce propos, Lamy et Roy (2000) précisent que les syndicats qui s’engagent dans la lutte contre le harcèlement ne peuvent mener des actions crédibles en cette matière et, au même moment, contester systématiquement les sanctions prises par l’employeur contre ses membres ayant adopté une conduite harcelante.

La loi accorde au syndicat une importante discrétion sur la manière dont il doit se décharger de son devoir de représentation. Les tribunaux reconnaissent que le syndicat peut faire des choix politiques, et celui de pratiquer la tolérance zéro à l'endroit de la violence psychologique au travail en est un. Ne représenter les personnes fautives que pour assurer la raisonnabilité de la sanction en est un autre que les tribunaux ont également validé.

Toutefois, Lamy et Roy (2000) ajoutent que le refus d’un syndicat de représenter un membre doit s’appuyer sur des motifs justifiés et cette décision doit être fondée sur une enquête approfondie.

S'il est vrai qu'un salarié ne bénéficie pas automatiquement du droit de voir son grief déféré à l'arbitrage, il n'en demeure pas moins qu'un syndicat ne peut, sans justification sérieuse, décider de ne pas contester une mesure disciplinaire imposée par l'employeur.

Si la jurisprudence guide les syndicats dans les pratiques à adopter, elle laisse néanmoins certaines zones grises que ceux-ci devront sans nul doute clarifier. Notons entre autres celle qui concerne leurs pratiques internes.

Comme dans les situations de harcèlement sexuel, les syndicats devront oser affirmer que le harcèlement se vit aussi dans leurs rangs et que des membres peuvent autant être harcelés que harceleurs. Les syndicats auront donc à se doter de lignes de conduites claires et cohérentes pour assumer leur double responsabilité de défense des droits de leurs membres et de promotion de droits collectifs et de valeurs.

2 - L’État de la réflexion et les lignes de conduites dans les syndicats

La majorité des syndicats rencontrés n’ont pas attendu qu’une loi soit adoptée pour traiter les situations de harcèlement et donner leur soutien aux membres qui étaient impliqués dans de telles situations. Même s’ils ne sont pas toujours reconnus comme étant du harcèlement, ces problèmes sont pris au sérieux et les syndicats s’engagent activement dans la recherche de solution rapide pour éviter que les situations ne se détériorent.

Les syndicats n’en sont pourtant qu’au début de leur réflexion sur la question spécifique du harcèlement. Quelques articles d’intérêt général dans les bulletins des syndicats ont été produits. Les syndicats n’ont toutefois pas encore adopté de position officielle quant à la manière dont ils comptent s’acquitter de leur devoir de représentation des membres qui seraient victimes de harcèlement ou accusés d’en être les auteurs. En l’absence de cadre formel pour traiter les cas de harcèlement, les syndicats fonctionnent actuellement selon leur manière traditionnelle de traiter les divers problèmes de relations de travail, à l’intérieur des structures normales qui sont les leurs et sur la base de plaintes. Dans la majorité des cas, les personnes sont rencontrées, des solutions à l’amiable sont recherchées et le travail en partenariat avec l’employeur est favorisé dans la mesure où le contexte général des relations de travail permet un tel partenariat. Dans certains cas, la crainte de s’engager dans des «histoires trop compliquées» ou dans des enquêtes où les preuves sont difficiles à établir peut faire en sorte que les solutions privilégiées soient de déplacer une personne ou de favoriser une prise de retraite accélérée, sans que les problèmes de fond soient résolus.

Il faut mentionner qu’au moins un syndicat s’est engagé dans un comité paritaire avec l’employeur pour examiner la question. Un autre syndicat a adopté récemment une politique interne sur le harcèlement et une procédure pour assurer son application. Il s’agit d’une politique de tolérance zéro qui prohibe toute attitude ou comportement qui a comme effet de porter atteinte à la dignité, à l’estime de soi ou à la sécurité d’une personne en instaurant un climat intimidant, menaçant, hostile ou offensant. Cette politique s’applique uniquement aux activités du syndicat, étant entendu que c’est à l’employeur d’adopter et de faire connaître la politique et les mesures qu’il entend prendre pour assurer un milieu de travail exempt de harcèlement pour l’ensemble des membres de la communauté universitaire.

Les syndicats s’entendent généralement pour affirmer l’importance de se doter de lignes de conduite claires en matière de harcèlement et de traitement des plaintes. Ces lignes de conduite sont requises :

• pour que les membres impliqués dans de telles situations sachent où s’adresser;
• pour qu’un message clair soit lancé à l’effet que les syndicats sont activement engagés dans la lutte contre le harcèlement psychologique ou contre toute autre forme de violence; et
• pour que les syndicats affirment que leur devoir de représentation des membres les obligent à faire enquête pour assurer un traitement équitable à leurs membres, mais qu’il n’équivaut pas à défendre un professeur s’il est reconnu coupable de harcèlement à la suite d’une telle enquête.

3 – Le harcèlement psychologique en milieu universitaire

Nous reconnaissons d’emblée les spécificités de l’organisation universitaire et la position très particulière que les professeures et professeurs occupent dans les universités. Cette position se caractérise par la grande diversité des tâches et des pouvoirs associés aux missions universitaires de recherche et d’enseignement, en particulier. Les professeures et professeurs assument et/ou partagent des responsabilités de premier plan, lesquelles sont le plus souvent reconnues au sein des conventions collectives.

Celles-ci s’expriment par des pouvoirs de décision, de recommandation, de représentation, par l’exercice de fonctions de direction ou de participation à des instances collégiales auxquelles sont reconnus des rôles importants non seulement face aux basse et haute directions de l’institution, mais également face à leurs pairs.

Devant ces situations, les occasions de harcèlement sont nombreuses et plusieurs facteurs de risques paraissent spécifiques au milieu universitaire; ce que nous présentons après une brève section portant sur les facteurs de risques individuels et organisationnels.

Le harcèlement : facteurs de risques individuels et organisationnels

Les impacts négatifs du harcèlement psychologique sont en premier lieu vécus par les personnes directement impliquées, toutefois l’ensemble du milieu de travail et le climat qui soutient les relations interpersonnelles et collégiales sont également affectés. Toute organisation soucieuse de minimiser les facteurs qui menacent la productivité et la qualité de vie des travailleurs se doit alors d’analyser les facteurs spécifiques de son propre mode de fonctionnement risquant d’engendrer des comportements harcelants. Un climat de travail toxique et néfaste nuit à la qualité des rapports entre les différentes catégories de personnel : professeures et professeurs entre eux; avec leurs assistantes et assistants; avec leurs étudiantes et étudiants; avec le personnel de bureau.

Il est d’usage, parlant de harcèlement psychologique, de distinguer les facteurs de risques individuels et les facteurs de risque organisationnels. Selon certaines recherches qui abordent le harcèlement au travail à partir d’une perspective psychologique, notamment les recherche de Hirigoyen (2001), il existerait des profils psychologiques plus susceptibles de comportements agresseurs; ils ont été qualifiés de narcissiques, paranoïdes ou obsessionnels et aspireraient à dominer, à «instrumentaliser» l’autre. Égocentriques, les personnes dotées de ces profils n’auraient ni sens moral, ni empathie ou respect envers les autres, particulièrement envers ceux ou celles qui leur portent ombrage. Elles seraient, de plus, habituellement très intelligentes et charmeuses, principalement envers ceux ou celles qui acceptent leur manipulation. Se sentant supérieures, elles seraient très souvent moralisatrices, mégalomanes et assoiffées de pouvoir.

« Quand on parle de harcèlement, c’est le cas d’une minorité. Généralement, ce sont des personnes qui aiment le pouvoir. Ils veulent profiter du travail des autres. »  

Même s’il n’existe pas de profil psychologique type des victimes de harcèlement, plusieurs observations indiquent que certaines personnes sont plus vulnérables que d’autres. Il s’agit des personnes qui au départ, résume Michel Vézina (2000) «ont une mauvaise estime d’elles-mêmes ou qui sont solitaires, des personnes atypiques (celles qui cadrent mal avec le style ou le genre de la maison), ou encore des individus compétents ou trop consciencieux». Ces personnes sont à risque de devenir les boucs émissaires sur qui est dirigée l’agressivité qui ne peut l’être sur la source du problème.

« On harcèle ceux qui prennent trop de place, les indépendants, ceux qui ont trop de succès, ceux qui sont en conflit de tâches avec un autre collègue, ceux qui sont très gentils. Ces gens-là deviennent vulnérables, deviennent parfois des boucs émissaires. »

« Il y a une notion de vulnérabilité liée au phénomène du harcèlement. Ça peut être la personnalité, le fait d’être un jeune professeur, un collègue qui n’a pas de permanence, qui n’occupe pas de poste de direction. »

« Il y a des personnalités qui font qu’un rapport de harcèlement s’installe. Il y a des gens qui font de l’intimidation leur mode de fonctionnement et il y en a qui sont vulnérables à l’intimidation. Je trouve cela important de ne pas seulement individualiser le problème, mais il y a une combinaison de personnalités. L’institution n’est pas en mesure de réagir à ce genre de rapport et le milieu universitaire n’offre pas une grande mobilité ».

Sans nier l’importance des facteurs psychologiques et individuels en présence dans les situations de harcèlement, notre approche considère l’étude des facteurs de risque organisationnels comme prioritaire, à savoir les situations de travail propices au harcèlement psychologique générées pas l’organisation du travail et par les rapports sociaux qui s’établissent dans le cadre de cette organisation. Le harcèlement stratégique est nommément caractéristique d’une situation où est à l’œuvre une stratégie de l’organisation ou d’un groupe de l’organisation visant à provoquer la démission des indésirables. Nous verrons qu’il y a un harcèlement stratégique universitaire et un harcèlement stratégique entre collègues.

Face à l’état actuel de nos connaissances sur la question, un constat s’impose : si le harcèlement psychologique est toujours le fait de personnes et de rapports interpersonnels au sein de l’université, entre membres du syndicat et supérieurs hiérarchiques, entre collègues membres du même syndicat, il doit être d’abord et avant tout considéré comme un problème organisationnel, comme la conséquence de l’évolution récente de l’organisation universitaire. À ce titre, on doit au premier chef concevoir un mode de résolution institutionnelle au harcèlement psychologique.

Des facteurs de risques spécifiquement universitaires

Au sein de l’organisation universitaire, le travail professoral exige un climat qui favorise l’autonomie, la création, l’indépendance, la collaboration, la libre expression et circulation des idées et le respect intégral des personnes, même si elles sont engagées dans des pratiques différentes dans le milieu universitaire. La diversité des idées, des pratiques, des idéologies est garante de la vitalité même de l’organisation universitaire et d’un terreau de recherches fertiles et innovantes. Elle doit être protégée et défendue.

Le corps professoral forme une puissante catégorie de travailleuses et travailleurs, relativement séparée et isolée dans l’organisation universitaire au sens que retiennent Crozier (1963)⁴ et Bernoux (1985)⁵. C’est d’ailleurs ce relatif isolement qui permet au groupe de pairs de s’imposer comme le seul intermédiaire capable de s’interposer entre l’individu et l’organisation. Ainsi une professeure ou un professeur d’université se trouverait avant tout déterminé par ses intérêts de groupe et il lui serait impossible d’échapper au contrôle de ses pairs ; toute velléité d’indépendance se trouvant impitoyablement sanctionnée. Ce cadre organisationnel peut abriter plusieurs pratiques individuelles ou collectives de pouvoir entre pairs, le «milieu» de pairs devenant un éventuel incubateur de relations abusives de pouvoir et de manipulations perverses ravageuses.⁶

Les personnes consultées ont parfois souligné la subordination de la personne harcelée face à la personne harcelante — direction de département vs membre de l’assemblée départementale, professeure ou professeur vs secrétaire, professeur ou professeur vs assistante ou assistant —; toutefois, de très nombreux cas portés à notre attention faisaient état de harcèlement entre pairs. Il a été noté, à quelques reprises, que des étudiantes et étudiants étaient parfois interpellés et conviés à soutenir la ou le professeur harceleur. Il s’agissait pour le supérieur hiérarchique ou des collègues de faire la vie dure à quelqu’un dans le but de le faire «craquer», en mettant en doute sa compétence.

Nous présentons sous cinq thèmes les principaux facteurs de risques identifiés dans les milieux universitaires.

1) La compétition et la performance entrepreneuriales : de nouvelles donnes organisationnelles

L’organisation universitaire se transforme. La participation décisionnelle et la collégialité, célébrées il y a une ou deux décennies comme des panacées à la démobilisation des travailleurs et le gage d’une autonomisation personnelle et collective salutaire, est aujourd’hui devenue suspecte à bien des égards, notamment parce qu’elle crée des zones d’incertitude⁷ qui permettent à des personnes de tirer leur épingle du jeu en jouant des coudes de manière parfois abusive et au détriment des autres.

Plusieurs auteurs rappellent d’ailleurs, dont Michel Vézina de Laval (2000) «l’importance du style de leadership du chef d’entreprise et de ses principaux collaborateurs dans l’éclosion de cas de violence au travail. Ainsi, un style de gestion caractérisé par l’incitation à la compétition entre les travailleurs, ou encore par la menace, l’humiliation, la discrimination ou le favoritisme crée un climat qui favorise les conflits et la violence au travail». Des informatrices et informateurs identifient le facteur de la multiplication des évaluations que subissent les professeurs comme une conséquence de la croissance des exigences et de la valorisation des performances à tout prix, au nom de l’«excellence».

« On évolue dans le milieu le plus évalué au monde, évalué par les étudiants, les comités d’étude, par les organismes subventionnaires, par les pairs et en plus, on a les contrats de performance de l’université. Tout cela amène une pression ».

« Les organismes subventionnaires placent les personnes en compétition les unes avec les autres, ce qui peut mettre en péril les liens de collaboration naturels. En vertu de la logique entrepreneuriale imposée par les organismes subventionnaires ou les autres bailleurs de fonds, chaque professeur devient gestionnaire et  directeur de sa petite entreprise. »

Il va donc sans dire que, dans un contexte de compétition accrue et de sous-financement chronique, les pressions sont vives pour que les professeures et professeurs s’adaptent, adoptent de nouveaux comportements et satisfassent à des normes de performance en accord avec une logique entreprenariale privée. Dans ce contexte, les professeurs sont soumis à des conditions similaires à celles qui insécurisent de nombreux travailleurs : le leadership autocratique et arbitraire d’un chef désigné est remplacé par des règles qui instituent la compétition comme mode d’organisation du travail, des exigences de performance toujours plus élevées sur plusieurs plans à la fois et des critères d’évaluation qui exigent d’être décodés.

L’avènement des chaires de recherche est souligné par plusieurs comme étant problématique et susceptible d’encourager au harcèlement. On constate l’émergence d’un nouvel opportunisme de compétition qui favorise le favoritisme dont jouissent certains détenteurs de chaire au détriment de collègues «déclassés».

«  Le nouveau venu s’« installe » souvent dans le domaine des profs déjà en place et on s’attend à ce que ces derniers se mettent au service du nouveau « chef ». Une logique de gros centres de recherches et de gros chefs. Ça crée beaucoup de tension  cette hiérarchisation des chercheurs. Ça crée des classes.»

On constate également une autre forme de «fragilisation» des travailleurs dans les entreprises qui valorisent la compétition, il s’agit de l’individualisation du rapport de travail. Malgré la collégialité, les collectifs, les partenariats, les équipes, les rapports de coopération réelle s’amenuisent et chaque professeure ou professeur est réputé prendre les moyens pour satisfaire aux exigences de performance qui sont de plus en plus définies et imposées en dehors des pratiques universitaires convenues. Des pratiques de harcèlement peuvent découler d’un isolement devenu monnaie courante. Ainsi, on rappelle que les nouvelles ou nouveaux professeurs sont parfois confrontés à certains types de harcèlement qui découlent de leur isolement :

« (…) le nouveau professeur qui arrive et qui ne connaît pas le milieu universitaire est isolé parfois parce qu’il y a une absence de règles explicites et aussi l’absence de moyens de communication. Il n’y a pas de moyens d’intégration. »

En outre, le harcèlement se déploie souvent dans des contextes organisationnels où l’on s’adonne à de successives opérations de «rationnalisation» et d’intensification du travail. Le culte de la performance y est porté aux nues. Cette intensification toujours croissante, où la norme est devenue 60 heures/semaine minimum encourage le «surinvesstissement» dans le travail et celui-ci, par un retour du balancier, crée des attentes indues chez ceux qui «donnent leur vie» à leur travail et en attendent autant des autres, collègues ou subordonnés :

« On entend beaucoup ce genre de commentaire : « pour qui elle se prend, celle-là, moi, après tout je travaille plus de 60 heures par semaine». On prend les autres (qui travaillent normalement) de haut ; on s’autorise à exiger plus des autres. On blâme les personnes de refuser de faire du temps supplémentaire. Même entre profs, il y a ceux qui travaillent beaucoup, pour ne pas dire trop, et ceux qui travaillent moins et c’est devenu un critère de perception, pour ne pas dire d’évaluation. »

2) L’exercice de fonctions de direction, de gestion et la collégialité

Le Comité s’est demandé si, dans le contexte de rationalisation, de courses à la clientèle, de compétition féroce entre programmes d’études et entre institutions, il n’y avait pas des conditions propices au harcèlement. Les professeures et professeurs sont réputés être en situation de pouvoir par rapport aux étudiantes, étudiants, aux chargées et chargés de cours, au personnel professionnel et d’assistance de recherche qu’ils supervisent. Mais ils sont aussi dépendants les uns des autres dans une forme de collégialité propre au système universitaire.

Les professeures et professeurs évaluent le cheminement de carrière des collègues, les programmes de recherche des centres institutionnels de recherche, les demandes des subventions de leurs pairs, lointains et proches; ils évaluent les programmes d’étude de leur université et des autres universités concurrentes; ils acceptent ou refusent de publier les écrits des collègues, proches ou lointains, dans les revues qu’il dirigent ou dans des jury qui y sont associés; ils sanctionnent les évaluations des cours données par leurs collègues. Ils évaluent également les étudiants et les étudiantes tout en étant évalués par eux; dans un contexte de «courses» aux clientèles, ils décideront, plus ou moins en collégialité, de différentes attitudes et latitudes face à ces clientèles. La question est de savoir si on utilise cette collégialité à des fins de harcèlement?

Il s’agit donc d’une collégialité qui s’exerce dans un vaste champ, dans une nébuleuse de pouvoirs : pouvoirs de décision, de recommandation, de représentation, de direction ou de participation à des instances collégiales.

« Ce qui est particulier dans le monde universitaire, ce sont les collègues qui sont appelés un jour ou l’autre à devenir membres de comités qui vont prendre des décisions sur d’autres collègues. La menace de harcèlement devient inhérente et permanente. Quand on est en situation de pouvoir sur quelqu’un, notre comportement devient plus sujet au harcèlement. Cela fera partie des défis qu’on aura à relever. C’est toute la question d’abus de pouvoir. »

De plus, les professeures et professeurs recrutent et évaluent des collègues, des chargées et chargés de cours, des assistantes et assistants de recherche, embauchés souvent à même des budgets qu’ils ont eux-mêmes négociés et qu’ils gèrent. Sans nécessairement toujours détenir d’ultimes pouvoirs décisionnels et sans que ces fonctions soient toujours correctement valorisées, les professeurs participent également à nombre d’instances consultatives, décisionnelles ou de gérance qui sont garantes de la qualité pédagogique ou scientifique des activités de recherche et d’enseignement, mais également de la performance de l’institution, celle-ci étant mesurée selon des critères de rentabilité financière, de conformité à des «attentes» sociales et économiques ou de commanditaires généreux.

« Le sous-financement des universités fait que les débats théoriques peuvent devenir des manières de s’accaparer des ressources devenues trop rares. »

Des luttes internes idéologiques, politiques et financières se trament souvent autour de la notoriété qui devient l’un des enjeux principaux que se disputent des «cliques». La collégialité se dote parfois «de longues dents ou de gros bras» d’autant plus que les gestionnaires de l’organisation adoptent des positions opportunistes et discrètes, pour ne pas dire quasiment passives face aux «exploits» des plus «performants» et rayonnants de leurs professeures ou professeurs «de carrière».

« Quand un comité de pairs nous évalue, nous sanctionne sur nos travaux et en vertu des choix de recherche qu’on fait, par exemple recherche commanditée ou non, recherche fondamentale ou recherche-action. Il peut y avoir également des motifs de harcèlement liés à ces choix. »

Une déléguée utilisera pratiquement des termes mafieux pour qualifier le climat et les échanges entre collègues dans certaines situations, parlant de gang et de protection.

« La question des ressources s’intensifie d’années en années; elle est liée aux querelles d’école et d’opinion et aux risques de perdre des acquis, comme les dégagements par exemple. Avec les comités de pairs qui se multiplient, quelqu’un qui ne fait partie d’un gang n’est pas protégé. Il faut quasiment avoir son réseau de protection. Dans un contexte de rareté des ressources, il y a de la suspicion entre collègues et un sentiment de non-reconnaissance. »

La collégialité universitaire peut être un facteur de risque important en ce qui a trait au harcèlement psychologique, mais plusieurs professeures et professeurs ajouteront sans doute que c’est là «un fort beau risque». En effet, cette collégialité a été négociée et témoigne de la place centrale que se sont vu reconnaître et qu’occupent les professeures et les professeurs au sein de l’organisation universitaire. Plus encore, cette collégialité est sans doute l’instrument du pouvoir professoral. Or, il est important de signaler que l’usage fait de la collégialité par les personnes qui abusent et harcèlent, menace ultimement nos mécanismes de délibération et d’autodétermination.

Le harcèlement détruit le «collège», plus systématiquement et plus sournoisement que plusieurs autres menaces. Il annule la confiance, implante la peur et la suspicion, instaure le silence entre collègues, favorise l’absentéisme départemental et la démobilisation institutionnelle.

« Le harcèlement a un impact et des effets dévastateurs sur les professeurs. Le débat est commencé chez nous depuis 1990. Les collègues ne se parlent plus et ne participent plus aux assemblées générales. La collégialité n’existe plus. »

« Il y a toute la question de l’isolement, la difficulté qu’on a de se regrouper. Quand la situation est tendue dans un département, on n’a pas le goût d’y aller. Même quand la situation n’est pas tendue, compte tenu du fait qu’on est tous à la quatrième, cinquième vitesse, on n’a pas le temps de se parler. Les petites choses ne se règlent pas et sont montées en épingle. Et là, on s’envoie des courriels avec des copies conformes. On fait des assemblées départementales virtuelles, il y a quelque chose qui ne va pas. » 

« Dans ce contexte, on travaille la porte fermée, on déserte les lieux informels d’échanges, on néglige de consulter, on vit du stress et on risque de faire des erreurs. Lorsqu’un professeur est aussi dans un poste de direction (…) ou dans un rôle de représentation sur un comité, il peut être amené à régler des problèmes sans prendre le temps d’écouter, sans prendre les précautions qu’il devrait prendre s’il se trouve en conflit d’intérêts ou sans mesurer les effets de décisions prises à la hâte et qui se font sur le dos de certaines personnes. »

« Quand on en est rendu à faire une assemblée départementale par courrier électronique, pour sauver du temps, il y a un problème… »

3) L’immobilisme professionnel et le stress de «captivité»

L’université est une organisation qui favorise le «surinvestissement» professionnel et où la mobilité des professeures et professeurs est relativement réduite; ces facteurs sont associés à des expositions plus longues à des situations inacceptables. Les facteurs de risques organisationnels se répercutent sur le vécu quotidien. Ainsi, être au travail peut devenir une forme de «captivité» ou être ressenti comme tel, en particulier dans un système où la mobilité vers d’autres universités, départements et fonctions est non seulement réduite, mais parfois découragée, alors que ce sont des normes de performance particulièrement ciblées qui guident le recrutement, l’évaluation, la promotion. La peur de perdre son emploi, de ne pas obtenir la permanence encourage aussi une insécurité qui brise toute envie de quitter un poste pour en occuper un autre.

« J’ai vu plusieurs cas de harcèlement et on fait en sorte qu’ils se règlent. Malheureusement, les professeurs préfèrent partir et se cherchent un autre job. Plusieurs victimes de harcèlement ne viennent pas nécessairement nous voir ; elles s’en vont. »

Aussi, une personne pourra en arriver à une démission de plein gré pour se soustraire à des pressions qui peuvent prendre des formes diverses allant du harcèlement direct à un isolement progressif et programmé au sein de l’organisation, plutôt que d’exiger une médiation pour son problème de harcèlement ou d’entreprendre un repositionnement dans l’organisation. Il s’agit sans doute là d’un autre effet pervers du cloisonnement entre catégories de travailleurs tel qu’analysé par Crozier (1963). Les personnes harcelées sont en général des personnes très travaillantes et compétentes; leur départ constitue une perte nette pour l’organisation.

Par ailleurs, les personnes qui demeurent malgré tout en poste sont de plus en plus soumises à des pressions intolérables. Elles tombent souvent malades, victimes du stress qui les accable. 

« Des professeurs victimes de harcèlement éprouvent très souvent des problèmes de santé : c’est un signe qui peut permettre de les identifier. »

Comme nous l’avons déjà souligné, l’organisation subit un coût direct puisqu’une personne harcelée ne peut donner son plein rendement. Demeurer passive face à un tel problème équivaut pour l’organisation à opter pour une diminution de productivité et d’efficacité et éventuellement à s’exposer à blâmer indûment et injustement une personne pour son manque de performance au travail.

« Si des gens gardent le pouvoir de détruire plusieurs personnes, c’est qu’il y en a beaucoup qui les laissent faire, y compris la direction. Il n’y a pas d’arrêt d’agir contre eux. Laisser faire, c’est comme encourager.»

Par ailleurs, on a vu, malgré les problèmes de mobilité dans l’organisation universitaire, des manœuvres individuelles et institutionnelles pour tenter la résolution d’un conflit. Par exemple, des personnes ou des groupes de personnes, réputés «à problèmes», peuvent demander ou se voir offrir des «transferts» de département ou d’unité de recherche de façon bâclée ou précipitée. Ce type de solution improvisée vise alors à contrer le manque de mobilité interne, mais surtout à éviter de solutionner à la base, d’une façon ou d’une autre, les problèmes de harcèlement.

Selon Michel Vézina (Vézina et coll., 1992), des situations de négation de la violence, des conflits non gérés, les maladresses managériales, et la tolérance aux incivilités sont des pratiques de gestion qui engendrent un sentiment d’injustice ou qui sont à l’enseigne de la passivité dans l’organisation. Enfin, l’absence d’autorité réelle dans une entreprise ou un style de gestion passif peuvent favoriser l’émergence d’une organisation de travail officieuse dotée de son propre système de règles et de répartition du pouvoir. Cela génère fréquemment des situations où soit une personne ou un groupe d’individus exercent une violence physique ou psychologique sur une autre personne .

4) La troublante affectivité des rapports interprofessionnels dans l’organisation

Un informateur soulève la question de la capacité relationnelle des professeures et professeurs et l’impact de celle-ci sur leur santé mentale et affective.

« Il est important de se regrouper pour sortir de l’isolement et les professeurs vivent un haut degré de  handicap émotionnel. Il faut soigner ses relations interpersonnelles avec ses collègues. Selon le rapport Blais de 1990⁸, on peut constater, entre autres, qu’un professeur sur trois vit un niveau élevé d’épuisement émotionnel, un sur trois se situe à un niveau élevé de perte de sentiment d’efficacité et 12 % ont déjà eu des idées suicidaires. Les problèmes de toxicomanie sont également en hausse. »

Crozier, spécialiste de l’approche «relations humaines» dans l’organisation, suggère que «Les attachements et les hostilités font partie des organisations bureaucratiques.» et qu’elles sont de plus en plus «orientées stratégiquement». On agresse pour se protéger, on tente de culpabiliser les éléments dont on pourrait redouter l’agression.» Et l’on construit de plus en plus difficilement des relations d’échange avec les autres. La non-communication, le retrait derrière la règle ou la norme et le recours à l’agression deviennent alors des stratégies «gagnantes», à défaut de respect et de complicité, au moins tacites.

5) Abus de pouvoir et discrimination : la prétendue rectitude politique.

Les motifs invoqués pour les comportements de harcèlement camouflent parfois de banals motifs de discrimination sanctionnés par la Charte des droits; le harcèlement, vise alors strictement à marginaliser des personnes sur la base de leur race, de leur orientation sexuelle, de leur sexe ou de leur âge. Or, ces formes de discrimination sont connues pour traduire le refus de la majorité d’accorder les mêmes droits ou un même traitement aux catégories de personnes en position minoritaire en s’appropriant la plus grande part des ressources collectives.

« On retrouve du harcèlement chez les plus performants, ceux qui prennent plus de place. Le jeune professeur en probation est vulnérable. Il est parfois menacé de ne pas obtenir sa permanence s’il ne se conforme pas, s’il n’adopte pas la voie qu’on lui a tracée. La liberté académique est aussi gravement affectée. C’est important d’avoir une protection pour notre permanence… ».

« Un problème qui est important aussi, c’est que j’y vois une connotation sexuelle. Il y a un regroupement d’hommes dans un département qui réagissent contre une collègue très forte qui publie dans des endroits où ils ne sont pas capables de publier, et ils font face à cette femme et là, la situation va dégénérer. Il y a aussi un aspect social, les relations hommes/femmes qui sont à développer. Il y a encore malheureusement beaucoup d’hommes qui ne sont pas capables de composer avec des femmes. Des femmes fortes, c’est un modèle nouveau et cela choque certains collègues. »

« Le milieu universitaire est un milieu réputé ouvert, libéral, tolérant. Cette réputation est fausse : la différence devient de plus en plus problématique dans le milieu universitaire. Des cas ont été portés à mon attention touchant l’orientation sexuelle de collègues. » 

« Il y a une forme de harcèlement qui vient d’un premier dénigrement qui n’ose pas s’exprimer car nous n’avons par légalement le droit de discriminer sur la base de l’orientation sexuelle ou de l’appartenance ethnique. On vise donc à atteindre la réputation de compétence professionnelle de la personne dont nous n’acceptons pas la différence. Il y a une espèce de discrimination traditionnelle, traduite ou détournée, qui est souvent engagée dans le processus de harcèlement, sans être explicitement nommé et souvent sans qu’on s’en rende compte. »

« Outre le fait que lorsqu’on est membre d’un comité de pairs, on peut, dans certains cas, utiliser des arguments de fond qui ont trait à la carrière du professeur pour manifester une hostilité dont on tait la vraie cause. Cela peut être l’orientation sexuelle, la race, le sexisme, il peut y avoir des conflits qui ont trait à la performance de cette personne, à son choix professionnel ou à son choix de recherche. On lui reproche quelque chose qui est inavouable. Des professeurs présument être victimes de harcèlement à travers la décision d’un comité. Ce sont des choses qui peuvent arriver. C’est vrai que c’est un défi de distinguer ces décisions des vraies évaluations. Et ce phénomène est particulier au monde universitaire. »

Existe-t-il des scénarios de harcèlement?

La diversité des milieux universitaires, et probablement celle des départements et disciplines, influence les conditions et les manières dont s’exercent les comportements associés au harcèlement dans les universités. En dépit, et peut-être à cause des témoignages de nos informatrices et informateurs, il nous apparaît impossible, à ce stade-ci, de tracer avec quelque précision des scénarios de harcèlement.

La richesse des témoignages de nos informatrices et informateurs permet pourtant de regrouper le contenu des échanges avec les représentants des syndicats en quatre rubriques : les motifs de harcèlement ; les personnes ciblées, les moyens et les conséquences du harcèlement. Ce sont autant de pistes de compréhension des multiples scénarios rencontrés dans nos institutions.

Les motifs révélés 

Parmi les motifs mentionnés, la question des différences entre les choix professionnels des membres du corps professoral occupe une place importante. Des différences étant perçues comme des menaces possibles, on tente de les éliminer. Dans d’autres cas, un exécutif départemental peut ne pas accepter qu’on remette en question ses décisions et l’exprimer par des comportements de harcèlement. La lutte pour des ressources qui se font rares est aussi un autre motif souvent invoqué.

Les cibles identifiées

Les personnes qui subissent le harcèlement sont en général, selon nos informatrices et informateurs, des professeures et professeurs qui ne sont pas «comme les autres». En fait, le fait de se distancier ou de ne pas adhérer à la vision partagée par un groupe ou plus simplement le fait de ne pas être de la «gang» entraîne le risque d’être ciblé comme bouc émissaire. Dans cette catégorie, on a identifié toute une série de collègues qui présentent l’une ou l’autre des caractéristiques suivantes : avoir du succès en recherche, provenir d’ethnies ou de groupes sociaux différents, représenter des «modèles» féminins forts, prendre trop de place, avoir des agissements indépendants, être gentil et conciliant, avoir certains problèmes personnels ou de santé. 

Les moyens utilisés

Les moyens utilisés pour harceler et pour arriver à ses fins sont, selon les témoignages des informatrices et informateurs, multiples et de niveaux divers. En voici une liste les regroupant selon les types d’actions.

Actions directes :

• on se sert des évaluations pour dénigrer,
• on procède à des attaques personnelles,
• on utilise ces attaques systématiques dans le but de détruire la crédibilité professionnelle. 

Actions via les procédures :

• on propose des dates de rencontre et on planifie des réunions en dehors des heures de disponibilité de la professeure ou du professeur,
• on ne fait pas circuler l’information,
• on retire le nom de la professeure ou du professeur de listes,
• on organise les horaires de cours afin que l’individu ciblé ne puisse enseigner. 

Actions utilisant d’autres personnes :

• on critique les collègues devant les étudiantes et étudiants,
• on questionne les étudiantes et étudiants sur ce qu’ils pensent de la ou du collègue,
• on utilise la majorité silencieuse en interprétant leur laisser-faire comme un encouragement au harcèlement,
• on utilise les habitudes de laisser-faire des autorités en place. 

Les conséquences identifiées

La gamme des conséquences du harcèlement psychologique dans les universités est encore peu documentée. Cependant parmi celles qui sont facilement observables chez la personne harcelée, on note le fait de travailler la porte fermée; la difficulté de se regrouper; la perte de goût d’entrer au travail; l’absentéisme; les problèmes de santé — troubles du sommeil et de la digestion, problèmes musculo-squelettiques, fatigue chronique; les problèmes d’alcoolisme ou de toxicomanie; la baisse d’estime de soi; les difficultés de concentration; l’irritabilité; l’angoisse; les idées suicidaires. Les conséquences sur l’entourage de la personne et sur l’organisation seraient aussi importantes.

En outre, le rôle joué par l’employeur semble varier selon les situations et mériterait certes d’être mieux cerné, notamment du fait de la responsabilité qui incombe à l’employeur d’assurer un environnement de travail sain.

Conclusion et recommandation

Les membres du Comité reconnaissent volontiers être au tout début de leur quête de compréhension du phénomène de harcèlement psychologique en milieu universitaire. Ils reconnaissent aussi que la préoccupation est déjà bien présente au sein des syndicats, quoique à des intensités différentes et que des suites s’imposent aux travaux déjà entrepris.

L’exceptionnelle collaboration des personnes qui ont partagé avec le Comité leurs perceptions et leurs expériences en rapport avec des situations de harcèlement dans leur milieu a permis de confirmer que les rapports professionnels et interpersonnels dans les universités se déploient dans un univers complexe et en transformation. La vie universitaire est soumise à des pressions externes qui se répercutent sur les étudiantes, les étudiants, sur le personnel et en particulier sur les professeures et professeurs. Le harcèlement entre personnes de niveaux hiérarchiques différents et entre pairs paraît alors l’une des conséquences négatives les plus visibles et les plus dommageables dans le contexte actuel.

Les représentants des syndicats ayant participé au «groupe focalisé» ou lors des entretiens ont convenu que la problématique du harcèlement doit être traitée en prenant en considération l'organisation spécifique du travail des professeures et professeurs ainsi que les malaises qui marquent actuellement la culture universitaire. Au delà des dimensions légales de la problématique dont les syndicats devront nécessairement s’occuper, on s’entend généralement pour dire que les solutions aux problèmes de harcèlement devront se fonder sur des pratiques de prévention et d’éducation collectiveau niveau institutionnel.

La législation québécoise, ayant reconnu la présence croissante des phénomènes de harcèlement au travail, en a fait une disposition de sa réforme des normes du travail, confiant aux employeurs et aux syndicats des responsabilités dont nous avons fait état au début du présent document. Devant ces responsabilités et les suivis qui incombent aux syndicats, les informatrices et informateurs ont fait des suggestions spécifiques quant à leurs attentes face à la Fédération. Ces suggestions visent principalement à répondre à des besoins d’information, de réflexion et d’accessibilité à des outils en vue d’assumer leurs responsabilités.

C‘est dans cette perspective que le Comité ad hoc, présentant aujourd’hui les résultats de ses travaux, invite les déléguées et délégués au Congrès à prendre connaissance des recommandations suivantes en vue de les entériner pour la poursuite du travail au cours de la période 2003-2005.

Sur la base des résultats de la consultation en groupe et avec des représentants de syndicats et compte tenu des enjeux actuels quant aux responsabilités des syndicats en matière de prévention et d’intervention dans les situations de harcèlement psychologique au travail, les membres du Comité recommandent la poursuite des travaux sur le harcèlement psychologique :

• en vue de répondre aux besoins exprimés par les syndicats, notamment celui de comprendre les modes d’expression spécifiques du harcèlement psychologique en milieu universitaire;
• en vue de susciter, parmi ses membres, une sensibilisation et un engagement à prévenir les conditions propices au harcèlement en milieu universitaire;
• en vue de fournir aux syndicats membres, le cas échéant, des principes pouvant guider la mise place de mécanismes de traitement et de prévention du harcèlement psychologique dans les universités.

Préparé par les membres du Comité ad hoc sur le harcèlement moral ou psychologique :

• Micheline Bonneau, professeure à l’UQAR
• Chantal Leclerc, professeure à l’Université Laval
• Cécile Sabourin, professeure à l’UQAT et responsable pour le Comité exécutif de la FQPPU
• Roland Savard, professeur à l’UQAM 

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Annexe : Extraits de la Loi sur les normes du travail et d’autres dispositions législatives

Le harcèlement psychologique

81.18 Pour l’application de la présente loi, on entend par harcèlement psychologique une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l'intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste.

Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié.

81.19 Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.

L'employeur doit prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser.

81.20 Les dispositions des articles 81.18, 81.19, 123.7, 123.15 et 123.16 sont réputées faire partie intégrante de toute convention collective, compte tenu des adaptations nécessaires. Un salarié visé par une telle convention doit exercer les recours qui y sont prévus, dans la mesure où un tel recours existe à son égard.

En tout temps avant le délibéré, une demande conjointe des parties à une telle convention peut être présentée au ministre en vue de nommer une personne pour entreprendre une médiation.

Les dispositions visées au premier alinéa sont aussi réputées faire partie des conditions de travail de tout salarié nommé en vertu de la Loi sur la fonction publique (chapitre F-3.1.1) qui n’est pas régi par une convention collective. Le salarié doit exercer le recours en découlant devant la Commission de la fonction publique selon les règles de procédure établies conformément à cette loi. La Commission de la fonction publique exerce à cette fin les pouvoirs prévus aux articles 123.15 et 123.16 de la présente loi.

Le troisième alinéa s’applique également aux membres et dirigeants d’organismes.

Recours en cas de harcèlement psychologique

123.6. Le salarié qui croit avoir été victime de harcèlement psychologique peut adresser, par écrit, une plainte à la Commission. Une telle plainte peut aussi être adressée, pour le compte d’un ou de plusieurs salariés qui y consentent par écrit, par un organisme sans but lucratif de défense des droits des salariés.

123.7 Toute plainte relative à une conduite de harcèlement psychologique doit être déposée dans les 90 jours de la dernière manifestation de cette conduite.

123.8 Sur réception d’une plainte, la Commission fait enquête avec diligence.

Les articles 103 à 110 s’appliquent à cette enquête, compte tenu des adaptations nécessaires.

123.9 En cas de refus de la Commission de donner suite à la plainte, le salarié ou, le cas échéant, l’organisme, sur consentement écrit du salarié, peut, dans les 30 jours de la décision rendue en application de l’article 107 ou, le cas échéant, de l’article 107.1, demander par écrit à la Commission de déférer sa plainte à la Commission des relations du travail.

123.10 La Commission peut en tout temps, au cours de l’enquête et avec l’accord des parties, demander au ministre de nommer une personne pour entreprendre avec elles une médiation. La Commission peut, sur demande du salarié, l’assister et le conseiller pendant la médiation.

123.11 Si le salarié est encore lié à l’employeur par un contrat de travail, il est réputé au travail pendant les séances de médiation.

123.12 À la fin de l’enquête, si aucun règlement n’intervient entre les parties concernées et si la Commission accepte de donner suite à la plainte, elle la défère sans délai à la Commission des relations du travail.

123.13 La Commission des normes du travail peut, dans une instance relative à la présente section, représenter un salarié devant la Commission des relations du travail.

123.14 Les dispositions du Code du travail (chapitre C-27) relatives à la Commission des relations du travail, à ses commissaires, à leurs décisions et à l’exercice de leur compétence, de même que l’article 100.12 de ce code s’appliquent, compte tenu des adaptations nécessaires, à l’exception des articles 15 à 19.

123.15 Si la Commission des relations du travail juge que le salarié a été victime de harcèlement psychologique et que l’employeur a fait défaut de respecter ses obligations prévues à l’article 81.19, elle peut rendre toute décision qui lui paraît juste et raisonnable, compte tenu de toutes les circonstances de l’affaire, notamment :

1° ordonner à l’employeur de réintégrer le salarié;

2° ordonner à l’employeur de payer au salarié une indemnité jusqu’à un maximum équivalant au salaire perdu;

3° ordonner à l’employeur de prendre les moyens raisonnables pour faire cesser le harcèlement;

4° ordonner à l’employeur de verser au salarié des dommages et intérêts punitifs et moraux;

5° ordonner à l’employeur de verser au salarié une indemnité pour perte d’emploi;

6° ordonner à l’employeur de financer le soutien psychologique requis par le salarié, pour une période raisonnable qu’elle détermine;

7° ordonner la modification du dossier disciplinaire du salarié victime de harcèlement psychologique.

123.16 Les paragraphes 2°, 4° et 6° de l’article 123.15 ne s’appliquent pas pour une période au cours de laquelle le salarié est victime d’une lésion professionnelle, au sens de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles (chapitre A-3.001), qui résulte du harcèlement psychologique.

Lorsque la Commission des relations du travail estime probable, en application de l’article 123.15, que le harcèlement psychologique ait entraîné chez le salarié une lésion professionnelle, elle réserve sa décision au regard des paragraphes 2°, 4° et 6°.