Les assemblées professorales sont au cœur de la vie universitaire. Elles incarnent la gestion collégiale, la démocratie interne et la capacité collective à décider. Mais elles peuvent aussi être éprouvantes : tensions récurrentes, échanges difficiles, sentiment d’inefficacité ou d’injustice. Ces situations ne sont pas des accidents. Elles découlent naturellement de la collégialité, de la diversité des points de vue et des responsabilités élevées qui caractérisent la mission universitaire.
Table des matières
Bonne nouvelle : ces tensions ne sont ni une fatalité ni une impasse. La présidence d’assemblée, tout comme les membres, disposent de leviers concrets pour structurer les débats, prévenir l’escalade et préserver un climat propice à la délibération. Autrement dit, il est possible d’apprendre à mieux présider une assemblée, à clarifier le rôle de la présidence d’assemblée et à gérer les échanges en assemblée.
Cet article présente 8 repères clés, tous issus du guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention. Ce dernier permet de mieux comprendre ces situations et d’intervenir de manière constructive. Nous vous encourageons à le consulter afin d’y trouver des clés d’intervention détaillées pour outiller durablement les assemblées.
Pourquoi les tensions sont inhérentes à la gestion collégiale en assemblée
La gestion collégiale en assemblée repose sur un principe exigeant : faire coexister, dans un même espace délibératif, des personnes aux rôles, aux intérêts et aux visions parfois divergents, tout en poursuivant des objectifs communs. Les assemblées professorales ne sont pas de simples lieux d’échange d’information. Elles occupent une place centrale dans la gouvernance collégiale, essentielle à la préservation de l’autonomie universitaire, elle-même garante de la liberté académique.
Dans ce contexte, les tensions ne doivent pas être interprétées comme des défaillances individuelles ni comme des échecs relationnels. Elles résultent d’abord de facteurs structurels: pluralité des intérêts, confrontation légitime des visions, règles de fonctionnement parfois mal partagées, reconnaissance inégale du travail collectif, ainsi que de contraintes propres à l’organisation du travail universitaire. Autrement dit, la collégialité est, par nature, un terrain de débats — et donc de frictions.
Une distinction essentielle s’impose toutefois : certaines tensions sont productives. Elles stimulent la réflexion, améliorent la qualité des décisions et renforcent la légitimité démocratique. D’autres relèvent de dysfonctionnements évitables, qui dégradent le climat des assemblées, réduisent la participation et complexifient le rôle de la présidence d’assemblée.
8 repères pour prévenir les tensions en assemblée
1. Non-respect de l’ordre du jour
L’ordre du jour n’est pas une simple formalité administrative : c’est un outil central de la gestion collégiale en assemblée. Il permet à l’ensemble des membres de se préparer, d’anticiper les débats et d’exercer leur rôle de manière éclairée. Lorsqu’il est fragilisé, l’équilibre de la délibération collective risque de vaciller.
Dans la pratique, plusieurs tensions récurrentes y sont associées : ajouts improvisés en cours de séance, digressions prolongées qui détournent l’attention des enjeux à trancher, ou encore reports répétés de décisions pourtant attendues. Ces situations ne sont pas anodines. Elles alimentent un sentiment d’iniquité — certain·es ayant l’impression que les règles varient selon les personnes ou les sujets — et contribuent à une perte de crédibilité de l’assemblée en tant qu’instance décisionnelle.
Pour la présidence d’assemblée, l’enjeu est délicat : comment faire respecter l’ordre du jour sans rigidité excessive, tout en maintenant un climat de confiance et de collégialité ? Où tracer la ligne entre l’ouverture au débat et la protection du cadre commun ? Le rôle de la présidence d’assemblée devient alors déterminant.
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention approfondit ces questions : il détaille les clés d’intervention en amont et les façons de recadrer les échanges sans recourir à une approche autoritaire, afin de préserver à la fois l’efficacité et la légitimité démocratique de l’assemblée.
2. Non-respect des règles, conventions et politiques
Dans une gestion collégiale en assemblée, la souveraineté de l’instance constitue un principe fondamental. Mais cette souveraineté ne s’exerce jamais dans le vide : elle repose sur un cadre balisé, composé de règles, de conventions et de politiques adoptées collectivement. Ce cadre n’est pas un obstacle à la démocratie interne ; il en est la condition.
Lorsque ces repères communs sont fragilisés, les tensions apparaissent rapidement. Incivilités dans les échanges, non-respect du temps de parole ou interruptions répétées, invocation abusive de la « souveraineté de l’assemblée » pour contourner les règles établies : autant de situations qui déplacent le débat du fond vers la forme. À terme, ces pratiques entraînent une érosion de la confiance, tant envers la présidence d’assemblée qu’envers l’instance elle-même, et peuvent même mener à l’invalidation des décisions prises.
Pour la présidence, l’enjeu est particulièrement sensible. Comment rappeler les règles sans être perçu comme autoritaire ? Comment intervenir de manière ferme tout en préservant la collégialité et la légitimité du processus ? Le rôle de la présidence d’assemblée consiste alors moins à réprimer qu’à réaffirmer le cadre commun qui rend possible une délibération équitable et respectueuse.
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention va plus loin en proposant des stratégies éprouvées pour rappeler les règles avec clarté, fermeté et respect — une question essentielle que cet article ne peut qu’esquisser.
3. Nuisance au bon déroulement des échanges
Toutes les tensions ne s’expriment pas de manière frontale. Dans une gestion collégiale en assemblée, certaines formes de nuisance sont plus discrètes, mais tout aussi paralysantes. Le silence stratégique — lorsque des membres se retirent du débat sans s’opposer ouvertement à une position —, les critiques non constructives qui délégitiment sans proposer d’alternative, ou encore les demandes systématiques d’informations supplémentaires constituent autant de manières d’entraver le processus décisionnel sans enfreindre explicitement les règles.
Pris isolément, ces comportements peuvent sembler anodins. Leur effet cumulatif est toutefois lourd : décisions sans cesse repoussées, sentiment d’enlisement, fatigue collective et, à terme, démobilisation des membres qui doutent de l’utilité même de l’assemblée. Le risque n’est pas seulement l’inefficacité ; c’est la perte progressive d’un espace délibératif réel, où les désaccords peuvent être exprimés, entendus et tranchés.
Pour la présidence d’assemblée, plusieurs questions se posent. Comment intervenir lorsque la nuisance ne prend pas la forme d’un conflit ouvert ? Comment gérer les conflits en assemblée sans forcer le consensus ni réduire au silence des positions minoritaires ? Il s’agit moins de contraindre que de recréer les conditions permettant à la délibération d’aboutir.
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention répond précisément à cette zone grise. Il expose des mécanismes concrets pour relancer la prise de décision, reconnaître les désaccords légitimes et éviter que la recherche d’un consensus impossible ne bloque durablement l’action collective.
4. Non-respect du rôle de la présidence dans la distribution des tours de parole
La distribution équitable de la parole constitue l’un des fondements les plus concrets de la gestion collégiale en assemblée. Elle garantit que chaque voix puisse être entendue, que les désaccords s’expriment dans un cadre ordonné et que la délibération ne soit pas confisquée par quelques interventions dominantes. Lorsque le rôle central de la présidence d’assemblée est affaibli, le bon déroulement des échanges en est affecté.
Les tensions associées sont bien connues : chevauchement de prises de parole, digressions hors de l’ordre du jour, ou encore absence de gestion des droits de parole. À cela s’ajoutent la désorganisation cognitive et la surcharge mentale, qui nuisent à la qualité des contributions, perturbent le bon déroulement des discussions et réduisent l’efficacité des échanges.
L’enjeu dépasse la simple efficacité des échanges. Il touche directement au sentiment d’inclusion des participant·es et, par ricochet, à la qualité des décisions prises. Une parole mal distribuée fragilise la collégialité, réduit la diversité des points de vue exprimés et alimente un sentiment d’injustice.
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention approfondit ces enjeux et présente de meilleures pratiques, adaptées tant aux assemblées en présence qu’aux contextes hybrides. Il répond notamment à une question centrale : comment structurer concrètement les tours de parole pour préserver l’équité sans alourdir inutilement les échanges ?
5. Critique du mode de présidence
Dans le cadre des assemblées, la critique du mode de présidence constitue une tension particulièrement sensible, car elle touche directement à la légitimité de l’instance et à la confiance dans le processus décisionnel. Elle peut prendre des formes variées : désengagement silencieux, lorsque des membres cessent de participer activement ; remise en question de la posture de la présidence d’assemblée ; ou encore opposition explicite et attaques personnelles.
Ces contestations, qui sont parfois fondées ou légitimes, peuvent souvent être lues de manière structurelle plutôt qu’individuelle. Elles révèlent souvent un flou des rôles, une reconnaissance insuffisante du travail de la présidence d’assemblée, ou encore des tensions historiques non résolues au sein de l’unité. Lorsque ces enjeux ne sont pas nommés collectivement, la critique tend à se cristalliser sur la personne qui préside, au détriment de la collégialité et du bon fonctionnement de l’assemblée.
L’enjeu central est alors de préserver la légitimité de l’instance, sans nier les malaises exprimés ni transformer la présidence en bouc émissaire. Comment accueillir la critique sans affaiblir le cadre démocratique ? Comment distinguer une remise en question constructive d’une dynamique qui mine le bon déroulement de l’assemblée ?
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention apporte des réponses concrètes à ces questions. Il propose notamment des outils de prévention, comme la rotation de la présidence et la clarification collective des attentes, afin de réduire la personnalisation des tensions et de renforcer la responsabilité partagée.
6. Remise en question des travaux d’un comité
Dans le fonctionnement des assemblées, les comités jouent souvent un rôle essentiel : ils permettent d’approfondir des enjeux complexes, de répartir le travail et d’alimenter la délibération collective. Leur existence repose toutefois sur un équilibre délicat. D’un côté, le respect du travail accompli par les personnes mandatées ; de l’autre, le droit de remettre en question les recommandations formulées.
Lorsque cet équilibre est rompu, les tensions s’installent rapidement. Une remise en question systématique ou mal cadrée des travaux d’un comité peut nourrir un climat de défiance, ralentir indûment les processus décisionnels et conduire à une paralysie de l’assemblée. À terme, elle entraîne aussi une démotivation des membres qui s’investissent dans ces instances, avec le sentiment que leur travail est peu reconnu ou constamment disqualifié.
L’enjeu dépasse donc la simple efficacité opérationnelle. Il touche à la légitimité des processus collégiaux et à la capacité de l’assemblée à fonctionner sur la base d’une confiance minimale entre ses instances. Comment exercer un regard critique sans affaiblir le travail collectif ? Comment s’assurer que la remise en question améliore la décision plutôt que de décourager l’engagement ?
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention montre notamment comment encadrer clairement les mandats des comités, définir leurs marges de manœuvre et structurer le suivi en assemblée, afin que la critique demeure un levier démocratique et non un facteur de blocage.
7. Absentéisme à l’assemblée professorale
L’absentéisme constitue un signal des plus préoccupants pour la gestion collégiale en assemblée. Lorsqu’une part significative des membres cesse de participer, le lien entre collégialité, représentativité et légitimité se s’érode. Les décisions prises demeurent formellement valides, mais elles reposent sur une base rétrécie, parfois peu représentative de la diversité des points de vue au sein de l’unité.
Cet absentéisme n’est que rarement le résultat d’un désintérêt spontané. Il s’inscrit le plus souvent dans un faisceau de causes structurelles : sentiment d’insécurité face à des échanges perçus comme conflictuels, évitement répété de situations jugées éprouvantes, ou surcharge de travail qui relègue l’assemblée au rang de contrainte supplémentaire. Progressivement, l’assemblée cesse d’apparaître comme un espace d’influence réel pour devenir un lieu que l’on contourne.
L’effet est circulaire. Moins il y a de participation, plus la délibération se polarise ou s’appauvrit, renforçant chez les personnes absentes l’impression que leur présence n’est ni attendue ni déterminante. À terme, c’est la vitalité de l’assemblée professorale qui est en jeu : une instance collégiale ne peut remplir pleinement son rôle si une partie significative de ses membres s’en retire, même silencieusement.
La question n’est donc pas seulement de « ramener les gens à la table », mais de comprendre ce qui rend la participation significative, sécurisante et compatible avec les réalités du travail universitaire. Comment transformer l’assemblée en un espace où l’engagement est perçu comme utile plutôt que coûteux ? Comment réduire les freins structurels à la participation sans diluer les exigences de la délibération collective ?
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention aborde directement ces enjeux. Il propose des mesures concrètes pour agir sur les conditions de participation — qu’il s’agisse de l’organisation des séances, du climat relationnel ou de la reconnaissance du temps investi — afin de restaurer une collégialité vivante et inclusive.
8. Présence d’une culture clanique
Dans certaines assemblées, les tensions ne se structurent plus seulement autour d’enjeux ou de désaccords ponctuels, mais autour d’appartenances implicites. La culture clanique se manifeste par des votes systématiques en bloc, des dynamiques d’intimidation plus ou moins explicites, ou encore l’exclusion — parfois subtile — des voix perçues comme neutres, nuancées ou non alignées. La délibération cède alors progressivement la place à un affrontement de camps.
Les effets sont profondément délétères pour la gestion collégiale en assemblée. La polarisation s’accentue, le climat devient toxique, et toute tentative de compromis ou de réflexion collective est disqualifiée comme naïve, suspecte ou stratégique. À terme, l’assemblée se retrouve piégée dans un blocage durable : les positions se figent, la confiance s’effrite et l’instance perd sa capacité à agir dans l’intérêt commun.
L’enjeu, pour la présidence d’assemblée tout comme pour l’ensemble des membres, n’est pas de nier l’existence de rapports de force — inhérents à toute vie démocratique — mais de recentrer les débats sur leur finalité collective. Comment créer un espace où les désaccords peuvent s’exprimer sans être immédiatement captés par des logiques d’alignement ? Comment redonner une place légitime aux positions intermédiaires, aux doutes et aux évolutions de point de vue ? Autrement dit : comment préserver la collégialité lorsque la dynamique de groupe menace de la dissoudre ?
🔑 Le guide Gestion collégiale en assemblée : facteurs de tension et clés d’intervention aborde frontalement cette question délicate. Il explore des leviers structurants qui permettent de désamorcer les logiques claniques et de recréer des conditions favorables à une délibération réellement collective.
Vers des assemblées plus apaisées : une responsabilité collective
Un constat s’impose : la qualité de la gestion collégiale en assemblée ne dépend ni d’une seule personne ni d’un simple « bon climat ». Elle repose sur une dynamique collective — des comportements partagés, un cadre de présidence solide et des conditions de travail qui soutiennent réellement la délibération.
Du côté des membres, la collégialité se pratique. Elle se manifeste notamment quand on reste sur les points à l’ordre du jour, qu’on évite les digressions, qu’on respecte le temps de parole et les procédures, et qu’on accepte la divergence comme matériau de discussion plutôt que comme provocation. Elle se construit aussi par des gestes simples : écouter activement, soutenir les interventions nuancées, offrir une rétroaction constructive, reconnaître les efforts, célébrer les avancées — bref, contribuer à un climat de confiance où chacun·e peut parler.
Du côté de la présidence d’assemblée, l’objectif n’est pas d’« être aimé·e », mais de maintenir le cadre. Planifier le temps, veiller au respect des règles, rendre l’espace inclusif et sécurisant, intervenir avec mesure quand ça dérape, et agir de façon proactive dès que les tensions montent : ce sont des fonctions de régulation démocratique, pas des marqueurs d’autorité personnelle. Quand ce cadre est clair, la discussion redevient possible, et ce, même quand le désaccord est réel.
Du côté de l’employeur, enfin, il existe une responsabilité trop souvent sous-estimée. Les tensions ne sont pas toujours attribuables aux membres. L’employeur a un rôle à jouer, notamment en matière de communication, de politiques et de processus, de reconnaissance et de valorisation, et il lui incombe d’assurer un milieu de travail sain, inclusif et sécuritaire, dans le respect de la collégialité au sein des instances. Plus largement, lorsque l’organisation du travail n’offre pas de mécanismes clairs (rôles définis, règles partagées, processus de décision et de traitement des différends, ressources de soutien), lorsque des orientations sont imposées sans consultation réelle ou lorsque les assemblées sont privées de leur pouvoir décisionnel, la friction est créée… puis elle est mise sur le dos de la collégialité.
Le message clé, donc, n’est pas d’éliminer les tensions. Une assemblée sans tension n’est pas forcément une assemblée saine. C’est parfois une assemblée où l’on n’ose plus. L’enjeu, c’est plutôt d’aménager les tensions démocratiquement : les rendre discutables, contenues, productives, en s’appuyant sur des règles connues et appliquées dans la durée.
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